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    獨家專訪:90后創始人 李新華董事長 暢談森圖服飾 的創業歷程

    2021/8/9 1:31:00 來源: 評論(0)2257 舉報

    森虎兒李新華

      世服網日前獨家專訪了森圖服飾公司品牌森虎兒創始人李新華董事長,記者與李總長達兩個小時的對話.通過與李總的深入溝通了解,一個90后的年輕創業者的歷程故事,其中的艱辛與樂趣只有當事人自己心里最清楚,森虎兒創始人李新華從一名設計師走向產業而且獲得了成功,給我們那些正在尋求創業之路的設計師們應該起到一個很好的示范榜樣.接下來讓我們一起視聽李新華的創業分享,體會和思考他的成功之處!

     森圖服飾董事長 李新華先生

            原創設計師青年企業家身份創業

       十大杰出青年企業家

       中國品牌影響力十大領袖

       2018十大影響力品牌

       虎門童裝協會常務副會長單位

       虎門童裝協會理事會常務副會長

       廣東童裝成長型企業博商卓越貢獻獎

       廣東時裝周童裝優質獎

       虎門時裝周最具潛力獎


     世服網:從一個設計師的工作室到初具規模的童裝企業,你是如何做到的?


      李新華董事長:首先我介紹一下我們森虎兒品牌,最開始的是從這個設計師開始切入進來的。剛開始的時候還是小規模的工作室,記得后2012年開始,那個時候作為設計師,在行業來講別人感覺是比較高尚的一個白領的職位,其實,設計師的背后都充滿了心酸與堅韌,因競爭特別大,那個時候我們畢業出來這幫同學,在找工作這一塊兒可能變成了一個熱門話題,一句話特別難找工作,因為設計師在那個時候真的是很難,可能其他行業的找工作說面試直接過去了,而設計師需要預約要打電話預約好才能去。所以在那一段期間,自己知道做好設計就一定要能吃苦,而且一定要能堅持。

      當時畢業以后工作實際時間可能不到三年的時間。后來種種原因吧就離職了,離職以后就特別難找工作,找不到工作,我是從找不到工作,被逼無奈選擇了創業。

      當時與人合伙就兩個人,他拿了6萬,我拿了2萬,總共8萬塊錢。當時就一份協議就開始了,當時我的股份是40%他是60%。

      然后,在別人的工廠里面找了一個就是像我今天我這個辦公室的一半這么大的地方,當時公司就我一個人,就開始了自己的創業之路!當時就設計了的一些款式,然后請了一個紙樣師傅就是打版。差不多有一個多月吧,打了一批版出來,就找了幾個客戶過來看一看,客戶反應挺好的,挺喜歡的,我記得是四川第一個客戶,客戶看完以后飯都沒吃飯,僅用就兩個小時訂了一批,訂單差不多在二三十萬的樣子。

      對于我們來講那是第一個訂單了,二三十萬的一個訂單,后來這個客戶回去以后馬上又打了幾個電話,就是聯系他的一些朋友,就是那款式特別漂亮啊,價格也很便宜,也很好, 后來他就打電話給了另外一個客戶,那個客戶來都不來,就直接以他的這個電話打來,直接復制一份訂單,當時我記得這個訂單整體達60多萬。

      就是這個60多萬的訂單成為我們的第一桶金,后來覺得這個這筆生意可以啟動了,所以從這以后,我們決定以批發的渠道去進入市場。也是我們的第一桶金的這個一個機會。

      這樣運營了一段時間后開始切入第二個板塊,為了從成本這塊控制,自己采購原材料,然后從自己切裁到生產,然后尾部和中間,是給到其他的供應商去做,這樣差不多持續了5年的時間,后在這個批發市場,我們的定位第一個就是在虎門,因為虎門是一個童裝一個基地,第二個是廣州的一個窗口,第三個當時也在杭州這個市場,通過這三個渠道,然后去輻射整個全國的一個童裝市場,所以在那個時候,確實感受很多,慢慢接觸外界也多了,我們的業績,基本上是每年都是倍增的,這樣沉淀了一些資本積累.

      在接著發展過程中,我發現之前工作地方已經不夠了,當時就租了一個三房一廳,差不多有一百多平方在太寶路立新大廈,距離當時我們住地方這大概就是在500米。

      這個500米的距離就是為了讓我能兩點一線的,基本上是每天晚上,大概在三點到,到五點鐘才下班,就是凌晨五點鐘,就是我記得很清楚,這個五點鐘剛好經過那個蔬菜市場。每次回家的時候那個菜市場已經在賣菜啦,就是已經那個在準備囤貨了,就一個人熬到這個時候,凌晨四點到五點鐘,第二天一人在九點鐘左右又爬到公司了。

      所以在這個時間,最難熬的應該差不多一年到兩年的時間,就是13年14年的,這個那個時候也年輕嘛,就是精力也好,每天可能也就睡個兩三個小時,三四個小時,這個時間其實是第一個資金壓力再就是工作壓力,第二個是團隊壓力,就是你沒有辦法不去拼,因為很多人都在質疑你,因為那個時候是很多人都自己到底行不行,所以那個時候可能,背后的這段付出心酸,很多人都不知道的。

      那個時候可能白天跟進和溝通工作,但是到了晚上,基本是從12點鐘,到這個凌晨五點鐘這一段時間是工作,也是最高效的第一沒有任何的雜音,又安靜,作為我們做設計師來講,安靜的時候才是最能產生效能的時刻。工作效率也有靈感,可能更會快,所以這種工作方式持續了有一兩年。可能這很多人不知道了,在外人來看,這個人運氣好或者怎么樣,但是這個背后的這一段就是朝九晚五,這個晚五就是凌晨的五,很多人是不清楚的,這個其實來講作為一個創業者來講就是,看到很多人看到你是你的表面,但是背后這一段心酸是很多人不清楚,但是我覺得這個還是值得的。

      因為有些東西怎么講呢?就是別人能做到的,你也去做,你也能做到這個不稀奇,當你要想做到跟別人不同的時候,你一定要能承載與別人承載范圍之外,還能承載更多的時候,你才會得到更多,而不是說那個去模仿或者跟風,在別人看似的這段就是運氣,其實我覺得那些東西都是之外的,一定是自己內心有一顆以不凡敬非凡的心,以這種角度看待自己。我雖然平凡出身,但是做一個不平凡的我,只要遇到同樣事情,我總會比別人快,甚至更持久,或者說是多看到深度那你才有可能是與別人不同的,就是在這個點上。我們需要平凡但不平庸,就是你才有可能有機會超出于別人,

      世服網:規范公司帶領團隊進入一個新時代,你是如何思考的?

      李新華董事長:在14年15年的時候,那個時候已經基本上就是差不多一年也能做個千多萬生意了。這個時候就相當于來講,團隊也慢慢起來了,朝九晚五的時代就慢慢結束了,因為必須想辦法去建設團隊?不需要自己去做了嗎,希望把更多心思關注客戶和團隊這塊。然后對于團隊,其實我覺得我也是一個重種情懷的這個創業者。

      目前我們公司的團隊,基本上是從創業工作室上班到今天,這批人還在。就是這幫人,就是真的是,我認為來講就是跟著公司是有感情的。所以那個時候,雖然說在這個物質上是基本滿足。但是后面我們搬到這邊來以后,已經是上規模的工廠了,搬到這邊來以后,其實業績也在倍增,每年都是這樣。但當時就一個想法就是。覺得就是你過得好不代表別人好,想帶著這幫團隊一起,過得更好,內心里面就是這樣一份責任。創建公司新時代的決定依賴的就是這個責任心。團隊的提升需要我這老板就一定要有高度.所以必須要通過學習。當有了這種戰略性的思維,我就知道自己該要什么我不要什么,思想就已經很清楚了,所以說當時看我們做的只是一個生意,是帶著團隊一起走向幸福的生意,要讓他們幸福就是一定要賺錢,不賺錢那個就不道德了。

      但是做品牌呢,你一定更要當終身的事業,必須得有全局觀。那肯定就是需要企業有戰略性的虧損,就是我當下可以不賺錢,但是我可以賺未來。

      但是做生意是沒有的,就絕對沒有這個高度的,所以當時我就把自己公司畢竟來講就具備這個條件嗎,就定位我們是一份事業,我們是一份責任。所以后面在17年的時候,其實在這個同行里面來講,很多人都說現在不是最好做的時候,但是我們依然還是可持續性很快很好,還是做得不錯。

      所以那個時候轉型做品牌就是從17年起,也是依賴于品牌這是個終身事業。你才會有從內心里面進行一個戰略性的梳理與定位,如果你只是當生意的話,那這個賬是算不了的,你不可能會做那個,因為你是已經是很順風順水的一盤生意了,你干嘛要去想著去冒這么大的風險呢,正常是不會。但是走到今天,覺得這個選擇依然是你可以做品牌的時候。內心里面就是管他賺不賺錢,最起碼這個機會,你有機會做品牌這一刻起,你就去做,并沒有說想太多那個要投多少,或者說能賺多少都沒有的,就是憑著一股熱情和用戶的認可,就是當機會來了,我們就抓住他,所以當時這個轉型,是真的超出的預期,發展特別快,我覺得內那個時候我們這個造勢,可能我那個營銷造勢做得好。反正整體來講在全國一下子就炸開了。

      通過這幾年都是職業經理人在操作,然后我也在抱著一種學習的態度在旁邊觀望。這個東西也說不出來,可能是因為這個天時人和地利這幾點都要具備,你不能說那個依靠哪一點,或者說你要準備好了,再做這個是錯誤的,等你有機會來,你就可以做。從2017年的時候,其實我們每個人應該是企業的最高峰的時候。但那個時候呢,我們跟團隊商量一下,我們內心里面還是有一種想做品牌的夢吧。當時所以說也跟一些是同行的人交流了以后,所以選擇了這個做做這個品牌呢,

      從2017年9月26開始啟動,對外宣布森虎兒做品牌,那個時候就把整個批發商停掉了。因為這個當時確實這個決心是特別大。可能更多的這個決心來自于,就是覺得自己更多的機會,只是機會來了,應該去那個去抓,并沒有想太多,就是說,能否做多大能否成功并沒有太多的這種顧慮,就更多是做品牌的機會時間來了,那我們就把這個機會抓住,然后狠狠地干一把的那種決心。

      所以從17年到現在也差不多有四年的時間了,這幾年的時間,我們可能更多的是在渠道上。當時我記得那個整個政策也好,包括市場的開拓也好,確實是很快也,就是可能在一夜之間就感覺到這個品牌的力量爆發了。當時可能開店,半年不到吧,100多家店就炸出來了,所以這個就是當時可能超出自己的預期。

      世服網:為什么企業只有建立自己完善的供應鏈才具有競爭力,對于在寧都建立工業園的目的是為什么?

      李新華董事長:對于我來講可能當時更多的就是這種責任會越來越大,所以當時跟團隊開了一次會,這次會碰頭會開完以后,確定了就是我們到底是先要全面開拓市場,還是說先要去維護好現有的市場。

      就是這兩者之間呢,就是產生了很多爭議,可能那個時候我更多的就是在乎我發展可以慢,但是一定要健康,一定要穩,所以當時在這個市場拓展這塊就慢慢就收了一些政策,然后就是把團隊組建起來,在營運這一塊做標準,就是為了這個品牌的這個穩固!

      當時,我們投了這個江西寧都的產業園,其實這一步走下去,也是相對來講也是為品牌的一個賦能,就是可能不是為公司去爭取利潤或者什么,其實更多是供應鏈的建立是保證商品的根基更穩更健康,為用戶能體驗到好的產品建立一個供應系統。如果自己沒有穩定的商品供應鏈,第一個可能就是,質量能不能保證這是作為品牌來講是最重要的,第二個,我們的成本能不能合理的,就是說按照這個行業中的價格出來,所以這兩者之間,就是可能我對這個戰略有個未來的規劃了,可能我更多就是覺得我這個板塊對于公司的角度、財務的角度來講,能不能賺錢不重要,但是有一點我最起碼安全,我能保質保期保值,把產品交給我們的客戶給消費者,這樣我就有信心去規劃未來的十年的一個業績。未來的競爭一定就是供應鏈的競爭,我更關注的一定是供應鏈的建設,絕對不是說你營銷有多厲害,你就能占領市場多少份額.因為很多案例就是在沒有計劃的去做了一些戰略,市場爆發太快反而適當其反,但是我現在可能來講我就能有信心。

      未來我的供應鏈能給品牌多少貨值跟產量我就有信心去規劃,我的市場能拓展多大的一個業績,所以這兩者之間權衡來講,就是品牌一定以這種方向去發展才是健康,才有未來的,而不是臨時抱佛腳的這種,或者說想通過某種跳板來快速爆發的那種。作為企業來講,我覺得是不可靠的,還是要腳踏實地規劃自己的一個品牌,我覺得這樣會相對來講會比較穩定一點。

      在做品牌這三年呢,就是我們這三年時間更多了做了一件事情就是只做了產品,我總結因為產品是根本,如果你產品都做不好,其實他這個做品牌的意義不大,就是我認為這是每一個企業,都應該要有這個思維,如果產品這最基礎的東西,你都做不好,那還是回到以前做點小生意是可以的,一定是要以國家的標準去作為自己的標準,就是你一定要做,就是按國家的標準去制定我們品牌的標準。

      所以這當時這個期間,可能我當時成立這個品控部的時候。這筆費用很大的,但是,我們一次性把一個團隊帶過來,十幾個人,就是對公司大家就增加了成本差不多要100萬左右,當時我就跟高管開會的時候說如果品質做不好,我可能就會放棄,沒有資格去說自己是品牌,品控部成立也遭到一些質疑,那是我們通過半年的時間品質慢慢就真的好起來了。其實作為老板來講,一定是要安全,倉庫里面這么大一個倉庫產品,如果貨品你都不能保證他是合格的,或者沒有問題的時候,你想一想怎么去對你的未來做好規劃。所以當時我就說這個品控部的100萬的開支,我就把它當作我們買了一份保險,以這種態度去看待這筆費用,假如你買份保險,你的倉庫里面可能價值是幾千萬價值在里面,你花100萬買個保險怎么了?而且你這個保險買了以后你更加踏實,而我的貨品起碼它是合格的,它是合格的就是有價值的,但是你沒有這個,沒有這個標準的時候,你根本就睡不著啊,因為你的衣服銷售的時候沒有品控部,你都不知道那里有多少個炸彈在那里隨時會炸掉,但是你有了這個部門,很清楚這個是有價值的,所以這個就每個老板思維不一樣,就是我說這三年回到這里就像我在寧都投資那個生產車間也是一個道理來,未來一定是人力成本的競爭,可能也沒有把它當做一個賺錢的項目,那最起碼能保證品牌。投入這個智能化生產,更多的可能是取決于就是對客戶的保證,跟這個貨值的這三個維度去出發。

      當年還是疫情,我和協會里面人去考察江西于都回來后,我讓財務推算了一下,第二次我去了就直接簽掉了,我們簽約應該是十月,我們好像是12月份就投產了,真的是快,當地政府特別給力,這個不得不夸他們當時的這個進度,當地政府的領導班子,親自在幫我們跟進。所以,我覺得跟政府關心有很大關系,要不然也沒那么快。

      到今天我覺得在疫情防控期間,我們能下定這個決心去投入這個事情。其實很多企業是不敢的,所以我也是有這種冒險種精神,特別別人不想做的我就想做,反正別人都去做,可能自己覺得這個不一定能做好。疫情其實還干了一個事情,我們還成立了這個直營部,其實當時來講真的也是就像股票,它已經是跌到最低谷的時候,就這個時候你去進入一定是那個很劃算的,也可以免租金,以前的好位置沒有現在有了,因為疫情有了,以前的那個要轉讓費現在沒了,以前的不好談了現在都好談。

      所以在那個時候我們切入了這個直營部成立,當時我記得第一家店是5月1號開業的,你想一下那疫情的時候,這個五月份其實還是很大的,但是我們當時投入進去這個決策也是非常OK的,現在基本上就是因為我們的直營部在也可以做一些模板模型,也能消化一些庫存,整體我覺得在疫情的時候,我們做了這兩個動作。

      世服網記者:疫情防控期間每個企業都不好過,森虎兒的情況如何?

      李新華董事長:當時,疫情防控期間,熬確實也難熬,因為所有的客戶都是很悲觀的,就是因為你也沒辦法控制疫情,你也沒辦法去描述疫情的未來的一個形式,因為這個是百年難遇的一個事情,誰也沒有心理準備,所以當時只能說從自己能所掌控的東西去做一些,我們當時做了這些動作出來以后,整體客戶對我們也是點贊,認為這家公司在這么危難的時候還有這么多動作還去投入,這個也是給了正能量的一個傳遞吧,所以我說前面,這三年時間,其實我們去年疫情雖然說有影響。但公司整體的業績是沒有影響,這個也是,我覺得這個也是有點運氣吧,同樣這也是我覺得也是機會嘛,就是危機危機還是有機會嗎,上次的冬年的那場訂貨會超出了我們的預期,因為,客戶在這么困難的疫情的時候都那個過來了,所以這個時候客戶特別跟公司就好像人與人之間我們已經認同感,就是經歷過這個疫情磨難了,然后更加的會合作緊密,我記得在正常情況下,我們訂貨會可能要持續到凌晨三四點,那天我記得很清楚,就是十一點半都結束了,就是客戶訂貨很快就完成了,工作效率特別高,而且訂單量也上來了,確實是也超出了這個我們的一個預判的一個結果。

      這個可能來講是第一個是疫情的好轉的一方面,第二個就是客戶跟品牌之間的這個信任增強了,就是感覺到這個品牌應該是值得去依賴的,值得去追隨的,所以在很多東西的因素能拿到這個結果,我們馬上又開始春夏的訂貨會了。

      世服網:對于森虎兒未來的發展你有哪些規劃?

      李新華董事長:未來的這個這個三呢,前面那三年我基本上關注的是產品。  未來這三年,我們更多關注的品牌力,這個品牌力不像產品,產品能看得到,摸得到的,品牌力真的是一個是個虛的,就是你這個錢花出去,他沒辦法量化的,就是不是說馬上能拿出來的品牌力,就是可能投入一些和運營和廣告啊,就是以一個方式,還有一個就是行業的展會。像我們這次參加這個上海CBME的一個嬰童展,也就算是去去去冒泡嘛,去那個亮個相,要讓消費者知道你了,這個就是品牌的一個點。

      第二個,我們剛才提到的于小雨的這個形象代言人,這個也算是為品牌力的一個,就是做基礎嗎,已經簽了,為了就是品牌的這個東西就是這個錢花得有點,就是相當于來講就是一門藝術啊,就是不是所謂的那種我拿錢買買東西,回來買不到的,這個可能我今天花了,但是我可能要明天后天才能產生結果的一個。然后在這塊呢,就是未來,我會把品牌力當作我們當下的一個戰略性的一個方向, 包括這個服務也算是了。服務質量和培訓這塊也要加強,就是希望就是一個小白接觸我們品牌,然后通過我們的品牌的培訓,通過品牌認識這個童裝的各方面知識,然后通過森虎兒品牌能讓他賺錢,讓他從一個副業變成主業,我們現在有很多這樣的客戶,剛開始可能是老婆一個人做,就是說沒事做一下,做著做著就又開始增加了一個店面出來,就2店,開2店甚至能開到三店以上的客戶基本上是已經是一個事業了。

      當作一個事業來經營的,而我們現在我覺得這個也是非常可貴的,我們開店概率,數據顯示是有38%了其實看品牌價值的話,這個也算是就是說要關注的一個。現在也有開5個店呢。

      就是一個客戶開兩個店以上,占比有38%很多,所以有了這個數據出來,我更加有信心,這證明我們大家做這個事情是很有意義,能幫助很多人賺錢的。就是如果你的閉店大過開店率,那你這個就肯定是有問題的,因為我們服裝這個行業,它不像餐飲,它畢竟只是有點類似于這個,反正我的貨品到店鋪里賣出去就是他。

      世服網:加盟商簽約森虎兒品牌的成功率情況給我說說,

      李新華董事長:加盟商只要按照我們的總部的標準來說,成功概率還是很大的,因為,畢竟我們的這個產品行業里面還是很好的,這個不是能驕傲的地方,但是我認為這個是品牌你不能不能跟人家去比性價比的時候,我對這個把控,就是其實是來自于這個管理。核心就是我們的價格,其實在市場上來講真的,目前來講我覺得,我還沒有看到,就是同種產品同種價格的,我還沒看到誰能超越。在這個童裝市場在這個基礎上,我們產品的根基還是很扎實的,還是不錯的。但是,比價格就是我指的就是我有這個核心,就是不管怎么樣,我覺得我們這個核心如果要放大的話可以放很大,但是我們沒有去把它放大,因為我們更多的還是。我們要做這個產品市場,消費者需要的,因為森虎兒產品的定位,其實很多人還不太清楚啊,產品的定位,剛才說的這個商圈這一塊。就好像現在100個小朋友,可能80%的人會選擇啊,就是產品風格定位選擇當中的,就像我們的某些品牌,因為他的設計風格這個100個可能有80個人會認可,就是能接受他。像做這種潮牌可能。100個人里面只有三十的人會選擇潮牌,因為潮牌畢竟來講他很多人還是HOLD不住的嘛,然后他還是比較個性另類,那我定位森虎兒的產品,定位是100個人有50個人會選擇。因為看似有點那個普通,森虎爾就是有一點調性,其實我們產品做得規規矩矩的,從表面看上去沒什么,但是內容還是有的,細節是有的,是以這種文藝范一般人喜歡的人就會很喜歡,但是可能有些并沒有說那個對這個產品。我們的產品定位,它是有生命力的,就是可能當下100個人會有80%選擇這個品牌的時候。但是隨著時間往后移消費者他到了一定的時候,他就沒有消費需求了,但是我們可能來講,在這個未來的時間,順著再往后推,五年十年可能都在不斷調整,要保證五年以后100個人,也有80%的人會接受和購買森虎兒,因為這個產品定位是很關鍵的,消費者審美觀慢慢在變化。市場趨勢也在變,時間也在變。

      世服網:對于互聯網的發展森虎兒是如何規劃的?

      李新華董事長:說到互聯網我認為只是一個渠道,你可以把它當做一個工具。就是這一部分蛋糕,取決于你現在品牌在市場的一個影響力,不能把所有的精力都放到互聯網上去,我認為做實體的品牌一定不要聽說互聯網好做就把實體丟掉,這個絕對我認為來講是錯誤的。就是我們實體是我們的根,我認為先把基礎打牢,打牢了以后,后期在規劃這個可能現在我覺得當你在抓深度的時候,因為現在我們還是要確保加盟商的利益,互聯網一沖擊的話,就會影響他的利益,這個我們實話實說,也確實是面臨著這個問題。但是我覺得你只要你產品,這個跟做好了,品牌做好了我們,其實我們現在可能有在接觸一些跨境電商。

      在跨境電商,我認為切入進來可能會更加相對來講會比較順,因為他跟我們中國國內實體是沒有沖突的,海外跨境因為你的品質能做得好,你的產品能做得好,那你就有這個的能力走出去,否則的話你不具備會出事。所以,很多東西就是當你把根本都弄好了自然就會來了,無非就是今年修一座橋,就是一個渠道,明年再修一座,并不會說你明年修這個橋,這個橋就沒有了,他應該還在的嗎,你后期就是修渠道,修好一個渠道,就是持續性地再幫你盈利了。因為只要你的產品的根能掌握好,其他的東西,我覺得你想做多大生意并不難。但是你這個根如果沒有抓住的話,那你很多東西底氣就不足,你再把渠道修得很漂亮,但是沒有人去流通是沒有用.

      最后要感謝我們森虎兒所有同仁們的付出,第二個是門店一線的負責人同仁們,第三個是感謝我們的這個消費者,在這里真的是,我覺得森虎兒能有今天,真的,沒有你們不可能有今天!因為有你們的加入跟信任,才有我們的存在,我覺得這個一定是不忘初心,也不用想太多,反正我覺得大家就是一個字,干就完了!呵呵。(完)

      編者按:看似年輕其實就是年輕,一位90后的企業家,言談之間的那一份穩健與清晰的邏輯思維,不由讓人感嘆,90后的企業家不一樣的打法!


    責任編輯:遇村
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